ОСОБЕННОСТИ ПОСТАНОВКИ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА российских ПРЕДПРИЯТИях

Стремление работать с максимальной экономи­ческой отдачей заставляет сегодня многие компа­нии реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления биз­несом, одним из которых является бюджетирование.

Бюджетирование позволяет согласовать деятель­ность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включа­ют плановые и отчетные (фактические) данные. В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэто­му в процессе бюджетирования обеспечивается те­кущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показа­телей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганиза­ции и ликвидации, а также в результате формиро­вания и изменения стоимостных оценок и пропор­ций активов и пассивов компании.

Бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результа­тов деятельности коммерческой организации по цент­рам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

В основе создания бюджетной системы находятся следующие положения:

1. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что есть предмет бюджета, размера организации, детальности проработки, непрерывности процесса планирования и прочего;

2. Бюджет можно подготовить целиком в неденежном выражении, то есть использовать такие измерители, как единицы продукции, часы труда, число услуг и т.д.

3. Бюджет должен представлять информацию в доступной и ясной форме, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных взаимосвязей и ограничений, принятых в документе;

4. Наибольший эффект от использования бюджетной системы на предприятии достигается при обеспечении тесной взаимосвязи и сопоставимости ее данных, в первую очередь, с данными системы финансового учета, а именно при комплексном использовании первичной информации о фактической деятельности предприятия, нормативно-справочной информации и учетных принципов. В основе бюджетирования должны лежать те же учётные принципы, что и используемые на предприятии при формировании информации о фактическом осуществлении деятельности. В противном случае данные, полученные с использованием различных учётных принципов, сравнивать не корректно.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования [1]:

• «сверху-вниз»;

• «снизу-вверх»;

• итерационный подход.

Подход «сверху-вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу-вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу-вверх» всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов – бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджетного баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны [3].

К достоинствам бюджетирования можно отнести:

• оказывает положительное воздействие на систему мотивации работников предприятия;

• позволяет координировать работу предприятия в целом;

• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

• cлужит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатками бюджетирования являются:

• сложность и дороговизна внедрения системы бюджетирования;

• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Обобщая имеющуюся практику внедрения системы бюджетирования на российских предприятиях, можно обозначить следующие ошибки [2].

1. Пропускается либо выполняется формально один из этапов бюджетирования.

Бюджетирование на предприятии предполагает выполнение следующего цикла управления: планирование (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов); контроль исполнения бюджетов; анализ отклонений и принятие корректирующих решений. Попытка опустить тот или иной этап и «упростить» процесс бюджетирования приводит к тому, что система бюджетирования, вроде бы выстроенная на предприятии, оказывается неработающей либо функционирует с серьезными сбоями.

Решение: Указать в бюджетном регламенте ответственных, процедуры и методы для каждого из перечисленных этапов.

2. Формируемые бюджеты не соответствуют стратегическим целям предприятия.

Ошибка, возникающая на этапе постановки целей, состоит в отсутствии у компании формализованной стратегии. Отсутствие ясно сформулированной стратегии и, как следствие, неопределенность финансовых целей приводит к тому, что бюджетирование лишается основы.

Решение: Формализовать стратегию развития компании минимум на трехлетнюю перспективу. Четко определить стратегические цели и оцифровать их. Например, итоговая запланированная компанией рентабельность – относится к разряду стратегических показателей. И здесь должна проводиться балансировка бюджета на предмет соответствия планируемой рентабельности стратегическим целям. Другими словами, если у компании есть стратегия, которая диктует требования к рентабельности, то при составлении бюджета на будущий период, нужно в первую очередь оценить, насколько мы приблизились к реализации стратегических целей. Если этого не происходит, то приходится резать затраты.

3. Неверно обозначены границы и типы центров финансовой ответственности.

Так как финансовая структура является отправной точкой в построении системы бюджетирования, неточности, допущенные при ее формировании, могут привести к следующим проблемам: возникновение зон «перекрестной» ответственности, назначение руководителей ответственными за исполнение неподконтрольных им статей бюджета и т.д.

Решение: При формировании финансовой структуры и определении типов центров финансовой ответственности (центр затрат, центр доходов, центр прибыли и т.д.), в первую очередь, следует понять, на какие показатели может влиять то или иное подразделение. Распространенная ошибка - департамент продаж рассматривается как центр прибыли, что в большинстве случаев не верно, так как подразделение отвечает в основном за доходы компании.

4. Фрагментированное бюджетирование.

Отсутствие каких-либо бюджетов, которое может объясняться различными причинами, может привести к серьезным проблемам. Так, если система бюджетов ограничена только бюджетом доходов и расходов, то в тени остается потребность предприятия в средствах для обеспечения деятельности. При наличии бюджета движения денежных средств, но в отсутствии баланса не всегда можно узнать, посильна ли предприятию кредитная ноша, и привлекательно ли оно в качестве заемщика.

Решение: Вне зависимости от размера компании необходимо формировать полный комплект финансовых (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджетный баланс) и операционных бюджетов.

Для обеспечения эффективной работы по постановке и внедрению бюджетирования важно, чтобы были установлены соответствующие административные процедуры разработки и принятия бюджета, которые должны обеспечить менеджерам помощь в его подготовке. Должны быть проработаны вопросы вертикальной и горизонтальной детализации (интеграции) бюджетов и идентифицированы признаки, по которым она будет осуществляться. Должна быть сформирована совокупность центров ответственности и определен механизм распределения ответственности. Поэтому процесс бюджетирования индивидуален для каждого предприятия, а бюджетная система уникальна.

Литература:

1. Земитан Г. Методы составления бюджетов// http://www.iteam.ru. – официальный сайт «Технологии корпоративного управления».

2. Кочнев А., Ступакова М. Идеальный бюджет// Финансовый директор. – 2007. – №12.

3. Кучеренко А.И. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации// Справочник экономиста. – 2010. – №3.