РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ

Переход к рыночной экономике в России требует нового эффективного подхода в управлении предприятиями. Таким подходом становится социально ориентированное управление, которое, прежде всего, обусловлено вниманием к социальной деятельности человека, к статусно-ролевым отношениям в трудовом коллективе, строительству системы социального партнерства, а также более тесного взаимодействия между организацией и государством. Центральное место в системе социально ориентированного управления занимает человеческий фактор, социальная сторона управления. Также первостепенное значение уделяется стратегии управления персоналом организации, которая затрагивает следующие аспекты:

1. Использование современных теоретических и практических основ управления организациями: нововведения, система качества и т.д.

2. Этика бизнеса.

3. Честность и доверие по отношению к работникам.

4. Методы управления персоналом, в основе которых лежит удовлетворение потребностей работников, а именно оценка уровня удовлетворенности работой в коллективе, в частности, и в организации, в целом.

5. Благоприятный социально-психологический климат в компании.

6. Участие работников в общих результатах.

7. Качество личной работы и постоянное совершенствование деятельности.

8. Создание возможностей всестороннего профессионального роста и накопления человеческого капитала, а также индивидуальная ответственность работников за собственное развитие.

9. Обратная связь между управленцами и подчиненными.

10. Открытое обсуждение дальнейшего карьерного роста сотрудников, возможных горизонтальных и вертикальных ротаций.

Социально ориентированное управление решает две основные задачи:

1. Всестороннее изучение факторов, воздействующих на поведение индивидов;

2. Разработка программы действий, ориентированных на наилучшее удовлетворение потребностей каждого работника.

Исходя из поставленных задач, следует отметить первостепенную значимость групповой работы над принятием управленческого решения, а, соответственно, социально-психологического климата в организации в целом и в малой группе в частности.

Организация и фасилитация групповой работы требует определенных навыков в проведении совещаний, которые ложатся в основу работы команды. В своей работе «Коммуникации в малых группах» Дж. Крейган и Д. Райт приводят результаты социологического исследования, посвященного выявлению отношения работников к деловым встречам. Как показало их исследование, большинство респондентов проявили негативное отношение к деловым встречам – совещаниям. Социологи представили проранжированную шкалу десяти причин, по которым менеджеры выспказали свое неодобрительное отношение:

1. неосведомленность части членов группы обсуждаемых вопросов;

2. отсутствие повестки дня;

3. затянутость совещания по времени;

4. неподготоволенность формального лидера к встрече;

5. отсутствие выводов и заключений в завершающей стадии встречи;

6. неорганизованное (беспорядочное) проведение совещания;

7. отсутствие контроля за проведение совещания;

8. представление несоответствующей действительности информации;

9. совещание – пустая трата времени;

10. позднее начало встречи (совещания).

Прежде чем принять решение об организации встречи или совещания руководителю необходимо учесть следующие параметры [1, c. 237-243]:

1. Выбор подходящего для совещания времени

Перед тем как выбрать время и назначить совещание, руководителю следует учесть ряд условий:

• Предварительное ознакомление членов команды с повесткой дня и вопросами для обсуждения. Повестка дня должна быть максимально краткой и емкой, поэтому руководителю следует уделить больше времени на ее составление. Предварительная рассылка позволяет членам группы заранее ознакомиться с вопросами и подготовиться к совещанию, что существенно снижает временные затраты на само совещание.

• Создание реалистичной повестки дня. Для того, чтобы повестка дня была реалистичной, исполнимой и понятной для всех участников обсуждения, необходимо классифицировать ее по трем параметрам: сказать – продать – решить или представить ее по принципу увеличения самосознания членной группы и группы в целом (см. Таблица 1).
  
   

• Время проведения совещания должно быть удобно всем участникам. Рутинные деловые совещания происходят в определенное устоявшееся время, поэтому сотрудники могут строить свои планы, учитывая время, отведенное на совещание.

• Совещание должно начинаться и заканчиваться во время. Лидер может делегировать различные обязанности и полномочия, но контролировать время должен самостоятельно. Если лидер будет опаздывать на совещание, то остальные члены группы последуют его примеру, поэтому время начала встречи будет постоянно сдвигаться, а само совещание будет затягиваться.

• Регулирование участия. Часто во время обсуждения выдвигаются доминирующие позиции и точки зрения, остальные члены группы не имеют возможности выступить. Лидеру следует контролировать процесс обсуждения и обеспечивать всех членов группы возможностью высказывать свою позицию.

• Достижение результатов («Работа сделана!»). Повестка дня должна быть составлена таким образом, чтобы все вопросы были обсуждены и принято решение в рамках строго отведенного на совещание времени.

• Составление меморандума совещания. Существует множество причин для составления меморандума, можно выделить следующее: меморандум служит подтверждением того, что группа работала не зря, группа может ознакомиться с результатами своей работы.

1. Понимание традиций и корпоративной культуры

Устраиваясь на работу, необходимо учитывать те традиции и особенности организации совещаний и деловых встреч, которые уже существуют в организации. Следует принимать во внимание такие факторы, как:

- кто созывает совещания;

- как часто проводятся регулярные совещания;

- какие проблемы решаются в группе;

- какие повестки дня составляются;

- кто ведет протокол заседания;

- кого приглашают принять участие в совещании.

1. Высокая продуктивность (производительность) работы

Как известно, решение, разработанное и принятое группой, эффективнее и конструктивнее индивидуального решения. Данный вывод обусловлен следующими параметрами: групповая работа по разработке новых идей и сбору информации продуктивнее индивидуальной, групповая работа позволяет распределять нагрузку между членами группы, во время внутригруппового взаимодействия члены команды имеют возможность идентифицировать и исправлять ошибки друг друга. Важным условием существования рабочих групп является одинаковый уровень знаний и компетенций.

1. Высокий уровень удовлетворенности групповой работой

Формальные лидеры особое значение придают удовлетворенности членов команды групповой работой, поэтому часто проводят совещания или деловые встречи, на которых произносятся речи, ориентированные повысить самосознание группы и придать важность вклада каждого члена команды в групповую работу.

1. Консенсус

Групповое консенсусное решение является наиболее конструктивным и приемлемым для всех членов команды, поскольку каждый принимает активное участие в разработке решения и считает его «своим», что оказывает непосредственное воздействие на реализацию принятого решения.

Предложенные рекомендации позволяют руководителям и персоналу организации построить групповую работу конструктивно, что позволит принять наиболее приемлемое для всех членов команды консенсусное решение.

Литература:

1. Буко С. Корпоративная социальная ответственность как принцип ценностно- ориентированного менеджмента// Социология: теория, методы, маркетинг. – Киев., 2006. - №2. –С. 149-158.

2. Иванов С.Ю. Социально-ориентированный подход в зональном управлении организациями// Труд и социальные отношения. – М., 2009. №11. С. 45-50.

3. Beebe, S.A., & Masterson, J.T.. Communicating in small groups: Principles and practices (7th ed.). Boston: Allyn & Bacon, 2002

4. Cragan, J.F.; Wright, D.W. & Kasch, C.R. Communication in small groups: Theory, process, skills. – Belmont (Cal.) etc.: Intern. Thomson publ., 2006, p. 300.