МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ РАСЧЕТА ПРЕМИЙ ВОДИТЕЛЯМ ЗА ЭФФЕКТИВНУЮ ЭКСПЛУАТАЦИЮ ТРАНСПОРТНЫХ СРЕДСТВ

Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя “включить”, когда требуется его работа и “выключить”, когда необходимость в его труде отпадает. Если же человек должен выполнять рутинную работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации – даже в этом случае принуждение к труду не может дать положительного результата. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его стимулирования. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какой стимул лежит в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов стимулирования человека на эффективную трудовую деятельность.

Таким образом, создание информационно-технологической системы материального стимулирования водителей грузового автотранспорта достаточно актуальна прежде всего потому, что переход на рыночную экономику вынуждает предприятия работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. Одной из главных задач, возникающих перед предприятиями различной форм собственности в таких условиях, является поиск эффективных способов управления трудом, что делает изучение материального стимулирования в настоящее время действительно важным и необходимым.

В результате введения системы премирования труд водителей станет мотивированным, т.е. направленным на получение определенного вознаграждения, так как «мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения» [1, с.65-69]. Высоко мотивированный труд, как правило, дает и более высокие результаты.

Однако в финансовой структуре предприятия премии часто представляют собой наиболее сумбурную и неструктурированную часть бюджета, вносящую сумятицу в бухгалтерию. Причиной становится плохо прописанная схема премирования, отсутствие четких правил и условий для назначения премий. Такая ситуация приводит в замешательство и сотрудников, перестающих понимать связь между собственной деятельностью и поощрением. Как же правильно организовать премиальную систему?

Изучая теоретические аспекты этого вопроса, мы пришли к следующим выводам:

1. система премирования должна быть гибкой и максимально учитывать индивидуальные подход водителей к своим обязанностям, чтобы каждый водитель чувствовал, что его старания сэкономить справедливо оценены;

2. необходимо четко прописывать все условия и порядок начисления премий, это поможет избежать бесполезных трат и действительно воздействовать на мотивацию водителей. Регламент выплаты премиальных должен быть четко прописан и включать в себя такие показатели, как: круг премируемых лиц, основания премирования, величина премий, периоды выплат, показатели премирования (которых необходимо достичь), критерии премирования;

3. объективная система оценки персонала - премия не должна носить неожиданный характер и быть в форме приза. Когда премия – неожиданность, сотрудник не связывает ее с результатами своей деятельности, что, соответственно, никак не влияет на качество его труда;

4. достижимые цели - если показатели, при достижении которых выдается премия, чересчур завышены – это только снизит эффективность работников и их стремления к указанной высоте;

5. индивидуальный подход в расчете премий - в случае, если премия выплачивается категории сотрудников без расчета их личных результатов, то выплаты должны быть одинаковыми для работников одних и тех же должностей;

6. премия не должна быть постоянной прибавкой к зарплате, чтобы работник не начал воспринимать ее как часть оклада.

При разработке системы премирования нами был проведен определенный анализ, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников каждого конкретного предприятия. На Западе принято считать, что премия 5% от оклада — это хорошая премия, 20–30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений. В России же премия в размере 20% от оклада — это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами [2, c. 35].

При этом необходимо задавать абсолютный и дифференциальный пороги премирования. Абсолютный порог — это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий на предприятии. Дифференциальный порог — это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% — шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения. В нашем исследовании дифференциальный шаг принят за 5%.

В идеале водитель должен экономить материальные ресурсы, как если бы он “оплачивал их ремонт из своего кармана” и получить за это максимальную премию, но в действительности редкий водитель так будет относиться к автотехнике. Поэтому нужен «перестраховочный механизм», который страхует предприятие от ситуации, когда водители не меняют своего отношения к материальным ресурсам, а в силу случайных обстоятельств расходы на ремонт автомашин незначительны и попадают в зону выплат премии. Таким «перестраховочным механизмом» является интегральный показатель S предприятия, который равен среднему значению транспортных расходов на ремонт автопарка предприятия за предыдущий период (например, квартал, лучше год, с учетом сезонности) и процент смещения принимают равным 50%, а не 100%. Тогда интегральный коэффициент правильного поведения водителя (ИКППВ) определяется по специальной матрице ответственности. Матрица ответственности отражает уровень ответственности водителя на каждом интервале расходов за транспортные издержки в исследуемый период (квартал) и определяет интегрируемый индекс J водителя, который затем участвует в расчете премии водителя в целом за квартал.

Таблица 1. Матрица ответственности

C учетом всего вышесказанного нами была разработана компьютерная система, которая позволяет рассчитывать денежную премию каждого водителя автопредприятия за расчетный период (квартал) с учетом интегрального коэффициента правильного поведения водителя (ИКППВ). Математическая модель этой системы основана на разработанной нами формуле

,

где S - интегральный показатель предприятия, который равен среднему значению транспортных расходов на ремонт автопарка предприятия за предыдущий период (например, квартал, год), St(I) - транспортные расходы на ремонт I машины за расчетный период (квартал), Pr(I) – размер премии водителя I машины, J- интегральный коэффициент правильного поведения водителя (ИКППВ).

При введении созданной системы в практику руководство предприятия может надеяться на более добросовестное отношение водителей к труду, на сокращение прогулов, на увеличение количества рейсов к потребителям, на экономию ГСМ и запчастей. Чем выше прибыль, тем выше размер премии, которую получит водитель. Не менее важным моментом для руководства будет то, что данные о размере сэкономленного топлива и материальных средств по каждому автомобилю потом можно использовать для корректировки норм расхода ГСМ и запчастей, причем по каждому месяцу года и по каждому автомобилю. Таким образом, через год без приложения особых усилий администрация будет иметь экономически обоснованные показатели расходов и прибыли по эксплуатации материальных средств.

Следует отметить, что при росте премиальных выплат прямо пропорционально растет и повышение правильности поведения водителей, однако в определенный момент скорость изменения кривой премий начинает падать. Для того чтобы увеличивать степень бережливости к материальным средствам, водитель должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя навыки работы. Далее человек, перейдя на новый уровень качественной работы, привыкает работать в новых условиях, и процесс повторяется.

Литература:

1. Комаров Е.И., Жданкин Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулирования персонала// Управление персоналом №23, 2006, с.65-69.

2. Озерникова Т.В. Вознаграждение: выбор оптимальной системы// Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве, №2, 2004, с.35

Научный руководитель:

кандидат технических наук, Булатникова Инга Николаевна