ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве.

Доли конфликтных ситуаций, переходящих в явные конфликты, в общем по предприятиям различных организационно-правовых форм, и в частности по обществам с ограниченной ответственностью, невысокие, менее 40%. Однако следует выделить наиболее распространенные факторы, вызывающие неудовлетворение работников: невысокий уровень заработной платы; много работы, авралы; выполнение не своих функций; недостаток знаний и опыта; слабый профессиональный и служебный рост; напряженные взаимоотношения между подразделениями.

Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация [1, С. 23].

Основными признаками конфликта являются:

• наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

• неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

• желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей [1, С. 11].

Управление конфликтом — это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт [2, С. 9]..

Дело в том, что в функциональном плане конфликты отличаются противоречивостью. Одни из них носят конструктивный характер и способствуют развитию сопряженной с ними социальной системы, при условии адекватной динамики конфликтов. Другие же носят деструктивный характер и способствуют разрушению социальной системы.

Для нас важен конструктивный аспект управления конфликтами. Иначе говоря, основная цель управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.

Содержание (стадии) управления конфликтами.

Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:

1. Прогнозирование конфликта — это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

На этом этапе необходимо провести диагностику слабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных стать конфликтогенами в этом общении.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимо­действия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоян­ный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

2. Предупреждение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта.

Для предупреждения (профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта конфликтного управления.

Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая, вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе.

Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть [3, С. 123]:

• постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

• подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально - психологических особенностей;

• соблюдение принципа социальной справедливости в любых ре­шениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

• воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

Иногда руководителю, напротив, приходится принимать решение о необходимости стимулирования конфликта с целью активизации общественной жизни, переориентации конфликтной энергии в более мирное русло и т.д.

Стимулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта.

Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам.

Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными:

• вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.;

• критика сложившейся ситуации на совещании;

• выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д.

Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

3. Регулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения.

Регулирование конфликта - это упорядоченная совокупность действий участников конфликта, а также третьих лиц (посредников) по преодолению конфликта с использованием различных средств и методик, взаимоувязанных в пространстве и во времени с учетом условий и динамики конфликтной ситуации. Основные элементы технологии: средства; методы; действия.

Кроме того, используют технологий смягчения конфликта через формы демократизации, сотрудничества, снижения напряженности, нормирования отношений.

Выбор средств регулирования:

• использование силы;

• посредничество;

• прямые переговоры.

Выбор методов регулирования:

• уклонение; компромисс; насилие;

• группы методов: правовые, административные, политические, нравственные, эстетические, религиозные, психологические;

• реализация решений;

• анализ последствий.

Структурные методы регулирования конфликта:

• изменение структурных факторов, изменение состава участников конфликта;

• разъяснение требований к работе составление должностных инструкций, распределения прав и ответственности по уровням управления;

• координационные и интеграционные механизмы создание структурных подразделений в организации, которые могут вмешаться и при необходимости разрешить спорные вопросы;

• использование институциональных форм и механизмов разрешения конфликтов (властные, позитивные и негативные санкции со стороны руководства или согласительной комиссии);

• разработка и реализация общих суперординарных целей организации (в частности, общий враг);

• увеличение доступных ресурсов;

• экспертные методы

• использование координационных механизмов, систем вознаграждения и поощрения.

4. Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом.

Разрешение конфликта может быть полным и неполным.

Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций.

Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.

В реальной практике по управлению конфликтами важно учиты­вать предпосылки, формы и способы их разрешения.

Предпосылки разрешения конфликта:

• достаточная зрелость конфликта;

• потребность субъектов конфликта в его разрешении;

• наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

• уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступ­ка);

• согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус);

• взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);

• перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Способы разрешения:

• административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т. п.);

• педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.).

Таким образом, конфликт в трудовом коллективе - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Для разрешения конфликтов члены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именно стратегией соперничества, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества.

Конфликтность или бесконфликтность, характер и острота конфликтности, согласованность или ее отсутствие в случае возникновения конфликтных ситуаций при принятии и реализации решении в огромной степени зависит от качеств лидера, ответственного за этот важнейший процесс. Ведь речь идет о выборе и реализации такого проекта действий, который бы обеспечил единство коллектива, положительную кооперацию в процессе достижения ожидаемого общего результата. Искусство руководства включает способность принимать решения быстро и профессионально, пользоваться властью убедительно и в приемлемых для всех формах.

Литература:

1. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д. Управление персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2008. 369 с.

2. Верхоглазенко В. Система мотивации // Консультант директора. 2005. - №4. С.23-34.

3. Логинова А.Ю., Гутгарц Р.Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу. М.: ДМК, 2002. 273 с.