В настоящее время стратегический менеджмент признается самой комплексной и адекватной системой управления для динамично развивающихся и изменяющихся условий бизнеса. В то же время внедрение стратегического управления сталкивается с рядом трудностей.

При стратегическом управлении возникает парадокс: с одной стороны, данная система управления не может дать четкого ответа на вопрос «Что делать?» в конкретной ситуации, а предлагает руководствоваться ситуационным подходом; с другой стороны, практика показывает, что попытка свести стратегическое управление к набору четких правил, процедур и схем не срабатывает: всегда появляются новые факторы, которые изменяют запланированную картину будущего предприятия. Существует ли разница между стратегическим планированием и реализацией намеченной стратегии. Кроме этого, условия турбулентной внешней среды увеличивают вероятность ошибки стратегического предвидения и выбора, и могут стать критическими для предприятий, так как способны нанести значительный финансовый ущерб и привести к потере рыночной доли предприятия. Внедрение процесса стратегического управления (из-за перестройки бизнес-процессов и создания служб, управляющих стратегическим процессом) требуют значительных финансовых, временных и управленческих затрат [2, с. 10].

Внедрения контроллинга на современном предприятии, является важным инструментом управления, нацеленным на повышение конкурентоспособности и долгосрочное развитие потенциала предприятия в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды [4, с 45 с.]

К авторам, разрабатывающем тему контроллинга в стратегическом управлении предприятием, можно отнести Е.А. Ананькина, Ю.П. Анискина, Н.Г. Данилочкина, Е.В Данилочкину, С.В. Толкачеву, М.В. Павленкова, Л.В. Попову, Ф.И. Писчасова.

Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский учет [1, с.4]. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком.

Рассмотрим сущность понятия «контроллинг». Контроллинг - представляет собой систему управления процессом реализации конечной цели предприятия. Это - понятие очень широкое. В литературе разные авторы дают различное определение сущности контроллинга.

Контроллинг выступает как регулятор предпринимательской деятельности предприятия, потому выполняет специфичные функции: информационную - формируется информация, обеспечивающая методологию принятия решений и их координацию; управляющую — используются нормативные, плановые и фактические данные, отклонения, выявленные по предприятию и его структурным подразделениям в целях координации методов, способов и задач достижения конечной цели предприятия; контрольную — ориентируется на контроль экономичности работы предприятия и его подразделений [5, с. 37]. Функции контроллинга позволяют сформулировать его отличия от управленческого учёта и ревизии.

На большинстве российских предприятий система управленческого учета встроена в систему обычного финансового учета, интегрирован с бухгалтерским, так как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для учёта производственных затрат и результатов деятельности.

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчинённых – к руководителям.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово экономическим отделом в состав финанасово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования: получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения; иметь полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экономических служб; внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе; оперативно доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия; должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы.

Служба контроллинга ставится в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономике остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру.

На предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т.е. должен идти процесс непрерывных улучшений. Однако отслеживать весь этот процесс на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой.

Для преодоления такой ситуации создаётся служба контроллинга.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Тоже самое относится и к процессу непрерывных улучшений.

Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Самая важная задача службы контроллинга – обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия. Поэтому служба контроллинга не мешает бухгалтерии и работает с ней в единой команде.

Управление предприятием представляет собой процесс координации и регулирования его деятельности для достижения поставленной цели.

Управленческий учёт выступает составной частью информационной системы предприятия. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учёт формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учёта определяется целями управления, они может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений [3, с. 58 с.].

Таким образом, сущность управленческого учёта можно определить как интегрированную систему учёта затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия.

Все составные части управленческого учёта взаимосвязаны» формирующийся в них перечень информации характеризует уровень организованности и совершенствования управленческого учёта на предприятии и системы управления в целом.

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Главная цель финансовой деятельности – решить, где, когда и как использовать финансовые ресурсы для эффективного развития производства и получения максимальной прибыли.

Главная цель анализа – своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Одним из важнейших документов для анализа финансового состояния предприятия служит отчетный бухгалтерский баланс. Результаты его анализа во многом способствуют получению объективной оценки финансового состояния предприятия. В нашей стране бухгалтерский баланс имеет единую форму для внутренних и внешних пользователей и вследствие продолжающейся рыночной реформы претерпевает постоянные изменения.

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования. Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

• рентабельность продукции, продаж (показатели оценки эффективности управления);

• рентабельность производственных фондов;

• рентабельность вложений в предприятия (прибыльность хозяйственной деятельности).

К настоящему времени не разработано общепризнанной концепции контроллинга на предприятии. В литературе можно встретить различные подходы к раскрытию сущности и функций контроллинга на предприятии. Наиболее распространенными являются концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета, концепция контроллинга с ориентацией на информацию, концепция контроллинга с ориентацией на координацию деятельности предприятия.

По нашему мнению, контроллинг на предприятии должен выполнять собственные функции, связанные с контролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке плановых параметров. Он должен представлять собой непрерывно функционирующую систему контроля за процессом разработки и реализации планов в рамках предприятия, включая стратегический план. Следовательно, главной функцией контроллинга является процесс контроля.

Особое значение контроля в рамках предприятия связано с выявлением и оценкой успехов и неудач в его деятельности и причин их возник­новения. На основе этого руководство предприятия получает возмож­ность достаточно быстро адаптировать свою деятельность к динамично изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы продвижения к запланированным целям развития.

Литература:

1. Налоговый Кодекс РФ

2. Анискин Ю.П.Планирование и контроллинг.–М.:Омега, 2007.– 530 с.

3. Карпова Т.П. Управленческий учёт: Учебник для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008.– 350 с.

4. Концепция контроллинга /Под ред. Ю.А. Сидоренко. М., 2005.– 2008. – 345 с.

5. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009.– 279с.

6. Павленков М. В. Контроллинг в системе менеджмента//Вопросы экономики. 2006. № 4. С. 69-73.

7. Писчасов Ф.И., Попов Е. Инструментарий контроллинга на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 2003, № 5. С. 93-96.

8. Попова Л.В. Контроллинг // Дело и сервис, 2006, № 12. С. 16-19.

9. Управление по результатам: Пер. с финск./общ. ред. и предисл. Я.А. Лейманна. – М.: Издательская группа « Прогресс», 2006 – 432с.