ФІЛОСОФІЯ «КАЙДЗЕН» НА УКРАЇНСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

Глобальна економічна криза, в який залучена і Україна, позначила проблеми в національній економіці, підвищила увагу до проблем якісного її реформування на основі корінних перетворень у реальному секторі. В умовах кризи стало очевидним, що орієнтація на надприбутки і екстенсивне зростання в світі глобальної конкуренції застаріли. Подолання рецесії неможливо без підвищення економічної ефективності функціонування всіх суб'єктів господарювання та становлення вітчизняних підприємств на шлях інноваційного розвитку. Однак, впровадження інновацій часто вимагає значних капіталовкладень. Криза зумовила істотне скорочення зовнішніх фінансових інвестицій і привів до згортання кредитування та інвестиційних програм у промисловості. У цих обставинах впровадження концепції постійного поліпшення «кайдзен», розробленої в японській компанії Тойота, є перспективним напрямком організаційних змін в кризовій ситуації, оскільки дозволяє знизити нераціональні витрати, але при цьому значно підвищити якість, гнучкість і продуктивність виробничо - економічних систем. Досвід таких всесвітньо відомих компаній, як «Toyota», «Nissan», «Canon», «Honda», тому підтвердження. Отже, реалізація механізму антикризового управління на основі концепції кайдзен, максимально адаптованої до практики менеджменту вітчизняних підприємств є завданням стратегічного характеру, вирішення якої дозволить забезпечити економічне оздоровлення і подальший поступальний розвиток українських підприємств.

Принципи кайдзен називають найбільш ефективною філософією японського менеджменту. У бізнесі ця концепція управління стала застосовуватися після другої світової війни і вважається ключем до успіху, якого вдалося досягти в Японії багатьом підприємствам в різних видах економічної діяльності. Автором стратегії постійних поліпшень по праву вважають Имаі М. [1]. Подальший розвиток теорії відображено в працях Синго С. [2]. Спроби адаптувати концепцію на інші економіки і культури також увінчалися успіхом. Підтвердженням цьому є ряд робіт західних авторів, присвячених проблематиці управління організаціями в стилі кайдзен, серед яких М. Коленсо [3]. Успіх організаційних змін в японських і західних компаніях обумовлюють підвищений інтерес російських і вітчизняних учених до проблем побудови бізнес -моделей відповідно до принципів кайдзен. Так, вчені РЕА ім. Г.В. Плеханова розглядають кайзден в якості системи поліпшення бізнес-процесів. Роботи вітчизняних економістів присвячені проблематиці управління витратами підприємств з використанням інструментарію концепції кайдзен.

У широкому сенсі, кайдзен - концепція забезпечення постійних поліпшень у всіх аспектах діяльності організацій або її окремих підрозділів за допомогою внутрішніх резервів, без залучення великих інвестицій ззовні. Система японського менеджменту увазі досягнення таких конкретних цілей, як підвищення ступеня задоволеності споживачів; усунення втрат (тимчасових, фінансових, матеріальних та ін.); підвищення якості (товарів, послуг, взаємин, процесів, виконуваних завдань та ін.); зниження витрат на розробку, виробництво, утримання запасів і поширення. Відповідно до цього, основу управління кайдзен утворюють дві головні функції: підтримку і вдосконалення. Підтримання - це дії, спрямовані на забезпечення наявних технологічних, організаційних та операційних стандартів, і їх підтримку за рахунок навчання співробітників та трудової дисципліни. Удосконалення - це заходи щодо поліпшення існуючих стандартів. Отже, уявлення про управління в системі японського менеджменту зводиться до підтримання та поліпшення стандартів діяльності підприємств [1, с. 37].

Згідно концепції кайдзен, зміни повинні бути системними і піддаватися постійному перегляду. М. Коленсо зазначає: «При конструюванні організації, здатної як на еволюцію, так і на революцію, культура кайдзен здатна внести величезний вклад. Головний внесок полягає в наступному: потреба в невеликих поліпшення в цілому враховується в рамках системного підходу кайдзен, який набуває постійний характер, а не є частиною повторюваної ініціативи » [3, с. 8]. З цього випливає, що ефективними нововведення будуть тільки вузько направлені зміни, орієнтовані на вирішення конкретної проблеми. Обумовлено це тим, що масштабні інновації припускають революційні зміни і вимагають значних капіталовкладень в нові технології та обладнання. На противагу західним теоріям інноваційного розвитку кайдзен робить упор на людські зусилля, мораль, комунікацію, навчання, командну роботу, залучення в процес змін і самодисципліну [1, с. 38].

Не можна не відзначити, що в кайдзен у великій мірі задіяний людський чинник, що створює передумови підвищення готовності всіх працівників приймати зміни і брати участь в них. Реорганізація діяльності на основі концепції кайдзен зводиться до незначних, поступовим змін бізнес - моделі підприємства завдяки використанню сучасних методів організації виробництва і забезпечення якості продуктів, і процесів.

Узагальнюючи вище сказане, можна стверджувати, що в умовах глобальної економічної кризи реалізація проектів кайдзен на вітчизняних підприємствах дозволять переломити негативні тенденції і визначать стійкі їх позиції в майбутньому. Впровадження системи кайдзен - це довгостроковий проект, проте, на відміну від масштабних інновацій, характеризується невисоким ризиком і забезпечує поступальний прогрес. Ці переваги дають підстави вважати, що в даний час кайдзен можна розглядати як один з методів антикризового управління підприємствами. Виходячи з цього, авторами запропонована схема поетапного впровадження стратегії постійних поліпшень в практику господарювання вітчизняних організацій ( мал. 1 ).

Мал. 1. Поетапне впровадження концепції кайдзен в практику управління вітчизняних підприємств

Перед початком проекту визначаються цілі його реалізації. Мета має особливе значення, оскільки визначає вектор майбутнього розвитку підприємства. Відповідно до неї формуються стратегія і тактика підприємства, розробляються плани і прогнози, оцінюються результати. Тому від того, наскільки мета розвитку коректна і адекватна вимогам сучасного бізнес-середовища, залежить ефективність реалізованих змін.

Формалізація цілі та її подальша деталізація на конкретні приватні задачі визначає інструменти та методи їх вирішення : що, яким чином і як можна змінити і поліпшити в організації виробництва на кожному робочому місці, щоб реалізувати стратегію найбільш ефективно. Моніторинг досягнутих результатів має проводитися безперервно. Якщо цілі не виконуються, то обов'язково визначаються причини невиконання і стоять за ними проблеми. Тільки вирішивши глибинні проблеми, можна рухатися далі, не повторюючи колишніх помилок і поступово вдосконалюючи всі напрямки діяльності[1].

Необхідно відзначити, що рішення більшості проблем на підприємстві лежить в області організації ефективної комунікації із співробітниками. Основне завдання менеджерів, які сповідують цінності кайдзен, - терпляче створювати найбільш просту і доступну систему подачі пропозицій щодо поліпшення робочого процесу « знизу». Саме налагоджена і безперервна зворотний зв'язок дозволяє грамотно узагальнити проблеми, обґрунтувати план дій і розробити комплекс коригуючих управлінських впливів. В умовах ведення бізнесу «по- українськи» залучення працівників, роз'яснення їм суті методів управління в стилі кайдзен - найскладніший компонент реалізації стратегії постійних поліпшень. Приймаючи рішення про її запровадження, керівництву компанії треба розуміти, що це передбачає зміну не тільки корпоративної культури, а й способу мислення. Не всі співробітники готові до постійних змін, навіть якщо вони відповідальні виконавці.

Важливо підкреслити, що підприємство - це соціально - економічна система, тому кадри - одна з головних її системоутворюючих характеристик. Внесок кожного працівника як активного елемента системи обумовлює результативність стратегії кайдзен і орієнтує підприємство на досягнення цілей його розвитку, а робота в команді створює сприятливий мікроклімат у колективі і дозволяє зміцнити корпоративний дух.

Однак, зміни не буде ефективними без розробки відповідної системи мотивації кадрів. Впровадження системи «П'ять S» (організація, акуратність, прибирання, стандартизація, дисципліна) - один з інструментів кайдзен, орієнтованих на адаптацію співробітників до змін, мотивуючий їх до самовдосконалення. Система « 5S » спрямована на оптимізацію робочого часу та підтримка порядку на робочому місці, допомагає систематизувати дії з адаптації співробітників до нових правил. Крім того, важливо також передбачити створення корпоративної системи навчання кадрів, регулярно проводити спеціальні тренінги із залученням сертифікованих бізнес-тренерів і консультантів.

Таким чином, досвід успішних інновацій провідних компаній світу доводить, що найбільшої ефективності можна досягти, враховуючи організаційний аспект розвитку. Організаційне навчання, адаптація персоналу до змін, вдосконалення процесів управління та формування сильної корпоративної культури дозволяють створити підприємство майбутнього, цінності якого відповідають вимогам сучасної конкурентного середовища. В умовах глобальної економічної рецесії вихід вітчизняних підприємств з системної кризи можливий на основі чіткої і продуманої антикризової програми. Впровадження системи кайдзен дозволяє без значних капітальних витрат налагодити виробництво, знизити нераціональні витрати, підвищити продуктивність праці, що слід розглядати не тільки як антикризові заходи, але і як спосіб нарощування довгострокового конкурентного потенціалу в майбутньому.

Література:

1. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 274 с.

2. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства: Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. - 312 с.

3. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 175 с.

4. Управління затратами підприємства: Монографія / Козаченко Г.В., Погорелов Ю.С., Хлапьонов Л.Ю., Макухін Г. А. - К.: Лібра, 2007. - 320 с.

5. Бондаренко С. С. Інструментарій реалізації концепції постійного вдосконалення на вітчизняних підприємствах // Вісник Хмельницького національного університету. - 2008. - № 4, Т. 1 (114). - С. 150 - 153.

Науковий керівник:

доцент кафедри, Сидорець Людмила Василівна.