Увага! Всі конференції починаючи з 2014 року публікуються на новому сайті: conferences.neasmo.org.ua
Наукові конференції
 

СИСТЕМА МАРКЕТИНГУ

Автор: 
Курбатов Владислав (Миколаїв, Україна)

Кожна зростаюча компанія завжди приходить до необхідності підвищення якості управління для поліпшення прибутковості свого бізнесу. Тому постає питання: до якого рівня слід доводити централізацію цієї системи? У більшості великих компаній добре розуміють: зважаючи зрослої конкуренції ринок став досить жорстким, тому істотно збільшити ефективність його роботи вже скрутно. Однак підвищення ефективності може бути досягнуто як за рахунок зниження внутрішніх витрат (а основні бізнес- процеси у великих компаніях, як правило, добре налагоджені), так і за рахунок розширення присутності на ринку[1].

Керівники великих територіально розподілених компаній очікують помітного приросту прибутку в результаті збільшення ефективності роботи філій, що знаходяться в регіонах. Приріст очікується в тому числі і за рахунок надання комплексу якісних вже стали звичними, у всіх регіонах. Стає необхідної трансляція єдиних, корпоративних стандартів обслуговування, «обкачаних» у столиці, в регіональні офіси компанії.

Перша стадія цього процесу - Побудова системи, яка реалізує обслуговування ключових клієнтів відповідно до єдиних корпоративних стандартів. Наступний етап передбачає включення в систему всіх інших бізнес-технологій, у тому числі технологій маркетингу[4].

Давайте розглянемо конкретні ситуації, які спонукають керівників компаній налагоджувати і цю частину типових бізнес-процесів. Наприклад, для українських організацій досить типова ситуація, коли в центральному офісі розробляється і реалізується централізована рекламна кампанія, а філія тієї ж фірми паралельно реалізує власну регіональну рекламну кампанію. При цьому служба маркетингу філії може використовувати зовсім інші макети і не найефективніші засоби реклами. Більш того, рекламні кампанії філії та центру часто не синхронізовані.

Ще одна з причин низької результативності - відсутність синхронізації рекламних акцій, здійснюваних з центру, і регіональних кампаній. Внаслідок цього не досягається знаменитий «ефект резонансу» регіональних та центральних маркетингових заходів.

Що нам коштує будинок побудувати, або з чого починається побудова системи регіонального маркетингу?

Який буде єдина система маркетингу компанії, залежить від поставлених нею цілей. Тому краще починати її розробку саме з опису мети і показників ефективності проекту ( в даному випадку проект - це створення єдиної системи маркетингу територіально розподіленої організації ) [3].

Як правило, показники ефективності маркетингу можна розбити на дві великі групи. Перша група - іміджеві показники популярності компанії ( більш зручно було б користуватися такими показниками, як вартість марки, але з ряду причин робити це в Україні поки досить складно). Друга група - показники ефективності маркетингу щодо бізнесу (як правило, це величина потоку якісних контактів, який прямує по каналах маркетингу в збут).

Що собою являє єдина система маркетингу і як вона може впроваджуватися?

Будь-який керівник філії прагне бути самостійним. Тому він сам повинен бути зацікавлений у впровадженні системи маркетингу, чітко усвідомлюючи, що інакше результат роботи буде нижче очікуваного. Крім того, керівництво центральної компанії має дуже послідовно і жорстко контролювати проект впровадження системи маркетингу, жорстко питати зі своїх підлеглих ( в даному випадку - директорів філій)[2].

Байдужості вищого керівництва компанії впровадження такої системи неефективно - виникає цілий ряд бюрократичних проблем. Відомо, що компанії, число співробітників якої перевищує 400 осіб, «зовнішній світ » начебто вже і не потрібен. Люди « варяться у власному соку», занурені у власні проблеми, не бажаючи помічати нічого іншого (у тому числі і клієнтів, і конкурентів. Тому головна умова впровадження системи маркетингу - це зацікавленість першої особи компанії, усвідомлення необхідності даної системи для успішного ведення бізнесу.

Чому необхідно навчання ?

Якщо директор філії не розуміє, навіщо йому потрібен маркетинг, або розуміє, але не знайомий з маркетинговими технологіями, то через його некомпетентності результат, швидше за все, буде незадовільним, навіть якщо співробітники відділу маркетингу - чудові фахівці та менеджери. Навчання вирішує цю проблему, забезпечуючи єдине розуміння термінології, регламентів.

На другому етапі реалізації проекту потрібно досить жорстко впровадити у свідомість керівників ідею про те, що система маркетингу - це іменносістема, тобто єдиний, пов'язаний комплекс процесів[2]. Стандартна система управління маркетингом включає і себе аналіз, планування, виконання та оцінку результатів. Забезпечення роботи всього цього комплексу - обов'язкова умова. У регіональних відділеннях повинна бути впроваджена система, яка вже випробувана в центрі і передається і готовому вигляді, як інструмент з усіма інструкціями з використання.

Якщо підійти до процесу впровадження системи формально, найпростіше видати наказ приблизно такого змісту: «Із завтрашнього дня на всьому підприємстві вводиться система маркетингу. До того, хто її проігнорує, будуть застосовуватися такі штрафні санкції...» У компаніях з авторитарним стилем управління це може спрацювати, але навіть у такому випадку ефект буде несуттєвим і тимчасовим. При зовнішній переконливості жорсткого стилю управління оптимальним все одно залишається підхід, при якому на початку реалізується « пілотний » проект: відбираються два-три філії, найбільш сильних і плані менеджменту та успішних з фінансової точки зору, а також (це, мабуть, найголовніше) очолюваних директорами, зацікавленими у впровадженні системи маркетингу. З ними і проводяться перші заходи з впровадження системи[2]. На найближчому плановому нараді в центрі обов'язково заслуховуються звіти цих філій. Директора інших підрозділів, які присутні на такій нараді, отримують реальну картину реалізації проекту, усвідомлюють, що ефект від впровадження системи в наявності. Люди починають обговорювати впроваджувані нововведення один з одним і поступово усвідомлюють їх важливість, « приміряють » все сказане на себе. Зрозуміло, на першому етапі впровадження системи в центральному управлінні маркетингу головного офісу необхідно виділити сильного менеджера, який буде вести даний проект. Практика показує, що такий підхід дуже ефективний - менеджер в центрі максимально занурюється в проблеми філій і дуже швидко піднімає їх на певний рівень.

Третя стадія - впровадження системи по всіх інших філіях фірми.

Це солодке слово «треба»…

Варто торкнутися і ще одну важливу тему - реалізацію вже затверджених регіональних планів. Що стосується ідей , які лягають в основу всеукраїнських акцій, філії за визначенням не повинні мати свободи в цьому питанні: ідеологія (комунікаційна стратегія всієї компанії) виробляється в центрі і потім транслюється в регіони. Керівництву філій, проте, наданий вибір конкретних інструментів її реалізації[4].

Якщо у регіональних центрів є показники, до досягнення яких потрібно прагнути, то вони зацікавлені самостійно підібрати найбільш оптимальні інструменти впровадження. У процесі навчання, проведеного заздалегідь, керівникам пояснюють, за якими принципами вибирати ці інструменти, які підходи використовувати. Природно, для різних міст методи будуть різними: в Києві, наприклад, досить ефективна реклама в метро (в силу того що ескалатори досить довгі і людина може прослухати одне рекламне повідомлення кілька разів, а значить, краще його запам'ятати); в інших містах краще спрацьовує щось інше, адекватне регіонального менталітету.

Навчаючи керівників, ми пішли за наступним шляхом. На перших заняттях пояснюється, що являє собою комплекс маркетингу, за якими принципами він будується. Як правило, керівник служби маркетингу головної компанії готує план навчання, розробляє основні тези, проводить конкретні тематичні семінари, де виступають керівники відділів центрального управління маркетингу (зазвичай це начальник PR-відділу, начальник рекламного відділу).[4] Може бути, при такому підході кілька втрачається загальний методологічний аспект, оскільки не залучаються сторонні викладачі, але даний недолік компенсується тим, що ведучий в будь-який момент може підхопити актуальну тему, розставити більш точні акценти, навести конкретні, зрозумілі всім слухачам приклади. У рамках подібних семінарів має бути й система « круглих столів», на яких розбираються деталі І реальні ситуації, обговорюються нагальні проблеми.

Замість післямови : «І тоді я так його мотивував ...»

При впровадженні будь-яких нововведень завжди виникають проблеми, як правило психологічного характеру. У цьому сенсі « обкатка » нової системи управління маркетинговими процесами дуже сильно нагадує впровадження в компанії системи мотивації та оцінки ефективності менеджерів. Зазвичай, перша реакція - повне нерозуміння; після навчання гостре неприйняття зникає, оскільки люди з'ясовують причини та очікувані результати змін, що відбуваються. І все ж на початковому етапі потрібно жорсткий тиск зверху: « з першого числа ми всі переходимо на цю систему». Нарешті, відбувається перебудова, ламання свідомості: «діватися нікуди, це єдиний стандарт компанії».

Через деякий час після того, як проникали системні мотивації, люди починають відчувати це. Припустимо, керівник департаменту повідомляє начальника відділу: «Із завтрашнього дня Ви повинні відповідати переді мною за певні показники». Перша реакція керівника - відторгнення (« Навіщо заповнювати зайві папірці?!"). Зі звичного болота доводиться вириватися подібно до того, як Мюнхгаузен витягував себе за волосся, а це, погодьтеся, боляче!

Жорстка схема управління прищеплюється небезболезненно. Адже якщо керівник чинить тиск на начальника відділу, той, у свою чергу, точно так само починає тиснути на своїх підлеглих: мовляв, вони повинні відзначати за споі конкретні показники (інтегровані ) і показники підрозділу. Але проходить ще якийсь час, і співробітники розуміють, що «жити » в новій системі показників і зручно, і зрозуміло.

Приблизно те ж саме відбувається при реалізації системи маркетингу в регіонах. Досить швидко керівники філій усвідомлюють, що з їх плечей знімається значний вантаж ( не відповідальний , а невпевненості в правильності своїх дій).

Якщо керівнику філій дати готову, відпрацьовану і якісно описану систему, через деякий час він переконується, що діяти за цією моделлю легко. Ще через деякий час з'являється реальна віддача. І коли закінчується психологічна ломка, такий керівник стає у своєму роді партнером центральної компанії, тому що він так само, як і її творці, залучений у впроваджуваний процес і чекає подальших результатів[3].

Яких результатів можна очікувати від впровадження системи?

Насамперед, зниження витрат па маркетинг, розширення частки компанії на ринку. На мій погляд, дуже важливо впровадження саме всієї сукупності елементів управління і особливо - системи оцінки ефективності маркетингу та маркетингових каналів.

Чому ?

Будь-якому бізнесмену, тим більше керівнику великої компанії, властивий скептичний підхід до нововведень. Все-таки маркетинг зазвичай сприймають як витратну статтю, і для того щоб вирішити, чи впроваджувати нову систему, нам доводиться... її оцінювати. Найкраще при цьому спиратися на вимірювані величини. Оцінка ефективності маркетингу чітко покаже, якими є в кінцевому рахунку інформаційна складова і фінансова складова (дохід, який принесли клієнти, які потрапили в компанію з маркетингових каналах, по відношенню до витрат).

В основному кінцева мета нашого проекту - збільшення потоку нових клієнтів , насамперед у філіях. Супутні результати - оптимізація маркетингових витрат, підвищення ефективності маркетингу в цілому, в тому числі і за рахунок «ефекту резонансу».

 

Література:

  1. Галицький Е.Б. Методи маркетингових досліджень. М.: Інститут Фонду «Громадська думка», 2012

  2. Кревенс Д. Стратегічний маркетинг. - ВД «Вільямс», 2003

  3. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Академ-видав, 2003. – 416 с.

  4. Іган Дж. Маркетинг взаємин. Аналіз маркетингових стратегій на основі взаємин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008

 

Науковий керівник:

 

доцент кафедри, Людмила Василівна.