РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА И СТРАТЕГИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Кадровые стратегии должны охватывать все стратегические функции из области управления человеческими ресурсами. Следовательно, принятую кадровую стратегию можно трактовать как результат согласования сценариев стратегических направлений из области таких функций управления человеческими ресурсами, как: определение потребностей в работниках, набор и отбор, развитие, увольнение, общение, мотивирование, оценка, формирование организационной культуры и трудовых затрат [1, c.57]. Как уже отмечалось, стратегическое измерение управления человеческими ресурсами заключается в предвидении будущего облика человеческих ресурсов и разработке программ, служащих достижению этого облика согласно миссии и стратегии всей фирмы.  Совокупность исследовательских задач, являющихся предметом анализа человеческих ресурсов и предпосылкой формирования соответствующих стратегий и моделей, можно сгруппировать в четыре основные группы:

- исследование трудового потенциала персонала и кандидатов на трудоустройство;

- изучение поведения работников в организации;

- исследование результатов и трудовых затрат;

- изучение рынка труда.

Кадровая стратегия реализует видение персонала – то есть вытекающие из личного убеждения одного или нескольких членов организации, опирающиеся на реалии и существующий потенциал представления о том, каким должен быть его будущий, лучший образ, а также каковы должны быть направления действий, позволяющих приблизиться к этому видению с помощью соответствующих действий в рамках определенных  субстратегий, выбор которых не может опираться (по крайней мере, только) на интуицию.

Кадровая стратегия должна обеспечить, как подчеркивается в литературе, привлечение преданных своему делу работников, так как от них зависит в конечном итоге лояльность и число клиентов. Необходима также ее определенная модификация, когда меняются условия на внутренних и внешних рынках труда или экономическая стратегия фирмы качества, относящегося к квалификации (иначе говоря, к компетенции, хотя этот термин скорее предназначен для подчеркивания связи квалификации и ответственности,  предписанной для данной должности или рабочего задания; теоретические знания, являющиеся «продуктом» процесса обучения, а также навыки и практический опыт [2, c.39].

Кадровые стратегии  следует ориентировать не столько на констатацию нынешнего состояния, сколько на существующий потенциал. Они не могут быть простым развитием кадровых функций, например, путем расширения рамок планирования, так как они представляют собой совершенно иное качество в связи с принятием других принципов, отличных детерминирующих факторов и специфического аналитического инструментария.

Следует подчеркнуть, что кадровая стратегия выражает связи между так называемыми жесткими (стратегия, структура, система) и мягкими (культура, квалификации, стиль управления, персонал) элементами организации.

Кадровое планирование предприятия не может решить всех проблем занятости или штата работников. Нужно учитывать различные возможности и ограничения на отдельных предприятиях, а также внешние факторы.

Планирование особенно важно тогда, когда трудно оценить экономические требования кадрового хозяйства, а их выполнение связано с растущими рисками и неуверенностью в будущем.

Планирование человеческих ресурсов – это важный элемент кадрового хозяйства предприятия. Оно дает в распоряжение предприятия соответствующее число квалифицированного персонала в нужное время и в нужном месте. Благодаря планированию цели предприятия должны достигаться в намеченные сроки и в благоприятных условиях. Выгоды от планирования – это:

- предотвращение недостаточной или чрезмерной занятости,

- предотвращение перманентных колебаний требований к работникам,

- предотвращение чрезмерных затрат, связанных с неплановым, неэффективным и дорогостоящим набором персонала,

- ограничение сверхурочной работы,

- мотивация работников[3, c.12].

Определение потребностей в кадрах концентрируется на определенной с точки зрения численности, качества и места популяции, которая в определенный момент будет нужна для выполнения определенных функций на предприятии.

Планирование человеческих ресурсов является основой кадровой деятельности, на которой строятся различные частичные планы. Некоторые из них, например, план профессионального развития предприятия, ориентируются далеко в будущее. Временной горизонт частичных планов рассматривается также как нужный основному планированию. В этих условиях планирование кадровых потребностей, согласно всем правилам, имеет среднесрочный характер.

Системы кадровой информации – это системы, которые собирают и хранят всякую информацию так, чтобы ею можно было воспользоваться в любой момент для планирования и других мероприятий в рамках кадрового хозяйства или для фискальных целей.

Определение состояния человеческих ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия называется определением кадровых последовательностей. Благодаря определению потребностей в кадрах на основании запланированных программ производства и производительности, известно, сколько нужно работников соответствующей квалификации и в соответствующее время.

Прежде чем приступить к определению кадровых потребностей, следует подвергнуть оценке целевые параметры, такие как: сегодняшние и будущие заказы, выход на новые рынки, организация производства, инвестиции на развитие технологии производства, состояние рынков труда, текучесть персонала на предприятии и многие др., которые нельзя точно рассчитать. Данные сведения для руководителей предприятия представляют собой очень важную основу для определения кадровых потребностей, содержащую, в частности:

a) стратегические концепции, относящиеся к развитию предприятия,

б) наблюдения за социально-экономическими отношениями в окружении,

в) достижения в развитии в масштабах отрасли,

г) демографические процессы, текучесть кадров и т.д.

На практике, для многих предпринимателей и руководителей кадровых служб определение кадровых потребностей представляет скачкообразное движение между альтернативными решениями – применять или увольнять.

Такая кадровая политика лишает ее эффективности. Что касается многих средних и малых предприятий, то для них определение потребности в персонале как важной составной части кадровой деятельности не представляет особой сложности. Соотношение между объемом заказов и имеющимся трудовым потенциалом может быть правильно и достаточно легко оценено в среднесрочной перспективе предпринимателем или сотрудником, отвечающим за кадровые вопросы.

Информационные каналы на таких предприятиях короткие, прозрачность организационной структуры достаточна, а это значит, что все согласованные решения в данной области могут выполняться быстро и успешно. Поэтому существуют благоприятные условия для получения всей необходимой информации о текущем или желательном состоянии занятости в плане излишков или недобора персонала. В связи с этим нет вопроса, какие шаги следует предпринимать.

На более крупных предприятиях, обладающих собственными кадровыми сферами и разветвленными организационными структурами, дело обстоит более сложно. Сложность объясняется тем, что в процесс определения кадровых потребностей вовлечено больше людей из различных подразделений предприятия. Поэтому процесс согласования усложняется.

Типичным для крупных предприятий явлением часто бывает следующая процедура. Руководитель подразделения информирует отдел кадров о необходимости дополнительной занятости. Отдел кадров, в свою очередь, проверяет фактическое состояние занятости с точки зрения численности и квалификации работников, а также решает вопрос, нужно ли давать объявление в прессе о приеме на работу новых сотрудников. После ознакомления с документами кандидата и выяснения возникших вопросов (например, касающихся перемещения на новое место в пределах предприятия, возможности дополнения или расширения должностных обязанностей, в том числе и совета трудового коллектива подразделения), а также заключения договора с руководством предприятия, предпринимаются последующие необходимые шаги. Часто бывает, что на практике определяется только потребность в человеческих ресурсах. Средние и малые фирмы лучше справляются с этой проблемой, чем крупные предприятия.

Одним из важнейших условий удовлетворения кадровых потребностей является расширение квалификации, и тем самым создание возможности для более универсального использования работников. Учеба и усовершенствование, как и охват работников программой профессионального развития, придают особое значение определению кадровых потребностей, прежде всего тогда, когда речь идет о перспективных решениях в этой области [4, c.20].

Если времени на определение кадровых потребностей немного или рабочие места нужно быстро заполнить, то с помощью усовершенствования квалификации достаточно трудно оптимально согласовать связанные с ним задачи и требования с нужной производительностью работников.

Использование интересных внешних оферт, учебы, семинаров, проводимых высококлассными специалистами, может компенсировать, исправить неправильно составленные, не продуманные планы кадровых потребностей, или же создать для этого необходимые предпосылки.

Нужно сказать, что решающим для оптимального в качественном и количественном отношении набора персонала является среднесрочное планирование потребностей в нем.  Поспешные действия в условиях нехватки времени, как правило, дают худшие результаты при поиске кадров.

Литература:

1. Автономов В. Модель человека в экономической науке. СПб.: Экономическая школа. 2008.- 250 с.

2. Беспалов П.В., Гапоненко А.Л., Корниенко В.И. и др. Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации: Учебное пособие /Под ред. А.Л. Гапоненко, Т.М. Орловой. М., 2003.-272 с.

3. Валентей С., Нестеров Л. Человеческий потенциал: новые измерители и новые ориентиры // Вопросы экономики. 2009. №2. 12-14с.

4. Корицкий А.В. Введение в теорию человеческих ресурсов. Новосибирск: СибУПК, 2000.- 324с.

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Касымов С.М.